從長期的供給來看，招聘、管理和團結(jié)員工一直是餐飲品牌構(gòu)建長期競爭力的關(guān)鍵。
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編者按：本文來自微信公眾號 明亮公司（ID：suchbright），作者：MD，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
“我們的伙伴知道什么是真誠，什么是虛偽?！毙前涂藙?chuàng)始人霍華德·舒爾茨在《將心注入》書中這樣寫道?；锇?，就是星巴克的員工。
「明亮公司」統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在過去的5年之中，星巴克對于伙伴的“投入”呈上升趨勢，員工工資福利的成本在最新一個財季已經(jīng)占凈收入超1/4，2018年這數(shù)字剛剛超過1/5；而瑞幸的這一數(shù)字在2022年報中的數(shù)據(jù)比1/10略多。
不久前，星巴克（SBUX.US）和瑞幸咖啡（LKNCY.US）公布了最新一個財季的財務(wù)數(shù)據(jù)，星巴克員FY23Q1工福利和工資占營收比重依然在25%之上，和2022財年末相比略微降低，但同比FY22Q1的員工福利和工資成本已下降8.96%；瑞幸沒有在季報中具體給出關(guān)于員工成本的數(shù)據(jù)。
從長期的供給來看，招聘、管理和團結(jié)員工一直是餐飲品牌構(gòu)建長期競爭力的關(guān)鍵，但對于年輕的一線員工，如何構(gòu)建“意義”或許對于咖啡品牌也應(yīng)納入長期考量。
01成本結(jié)構(gòu)：星巴克營收的1/4花在了員工上，瑞幸約1/10
實際上，「明亮公司」發(fā)現(xiàn)，近幾個財年，星巴克員工工資和福利的成本增速一直高于營業(yè)收入的增速。2018年-2022年，員工薪資和福利（Wages and benefits）在星巴克凈收入（Net Revenue）的比例一直在增高：2018-2022年這一比例分別為：21.52%、22.41%、26.07%、24.05%、25.29%。而截至23Q2，員工薪資和福利占比為25.18%，較財年數(shù)據(jù)略有降低。
把時間拉長到10年來看星巴克的成本結(jié)構(gòu)變化，在2019財年調(diào)整成本類目（此前星巴克將門店租金計算在銷售成本之中）之前，星巴克的門店運營成本幾乎保持在一個穩(wěn)定的區(qū)間——通常是在30%左右。但在近5個財年（2018-2022）的10-k，星巴克不止一次提到人力成本上漲給其帶來的壓力。
換言之，疫情出現(xiàn)以來，星巴克營收中有1/4的成本花在了員工上。
相比之下瑞幸2022年，員工的工資（Payroll）占營收的比重，只有11.93%，且這一比例在過去幾個年度中不斷降低，2019年-2021年，員工工資占比分別為30.2%、22.76%和14.4%。
瑞幸員工成本在營收中的比例不斷降低，一方面反映出瑞幸門店出杯和單店營收的增長，另一方面也體現(xiàn)出其數(shù)字化平臺的前期固定投入正在不斷被“攤平”，邊際成本不斷降低。
通常數(shù)字化和研發(fā)團隊的投入會反映在G&A費用（一般與行政費用）中，瑞幸23Q1的數(shù)據(jù)顯示G&A費用占公司營收比例在持續(xù)下降、已經(jīng)降至8.13%，而2019-2022年這一比例分別為35.45%、24.43%、15.94%、10.98%。而星巴克則在過去3個財年保持穩(wěn)定，在6%-7%之間，F(xiàn)Y23Q2，這一比例為6.89%，低于瑞幸。
不過，從全球視角來看，星巴克面臨的員工問題更為復雜。在過去的兩年時間內(nèi)，星巴克員工主動要求成立工會的比例正在增加，原因包括勞工福利、工作環(huán)境等多種原因。尤其是在北美——2022財年披露的員工占全球員工總數(shù)比例為64%，其中95%以上都是在門店的員工——疫情影響與通貨膨脹的沖擊讓普通人的生存壓力陡增，這一定程度上也激化了基層員工和公司之間的矛盾。
「明亮公司」在過去三年的財報中發(fā)現(xiàn)，星巴克一直在提的幾個關(guān)鍵詞：增加客戶體驗、投資員工、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等等，特別是在2021年，關(guān)于員工福利和數(shù)字化在財報中提及的次數(shù)增多，這背后是員工們的主動爭取，尋求建立工會、罷工等等。
但這一問題基本上在國內(nèi)市場不存在，除了在小紅書等社交媒體上看到類似“工資低”的“抱怨”之外，暫時并無系統(tǒng)性員工成本提升的趨勢。更大的挑戰(zhàn)來自于咖啡品牌給出更高薪水來吸引咖啡師，比如「明亮公司」此前就提及，星巴克的一名咖啡師在上海月薪約為4000-5000元人民幣，但Manner等新品牌能給出7000-8000元的月薪。
員工成本占比高，門店的租金卻基本保持穩(wěn)定，這或許也證明了公司在咖啡門店的“店型”上沒有太大變化。
物業(yè)成本（Occupancy Cost）方面，星巴克最新季報顯示占營收比例7.9%，2018-2022年分別為9.10%、9.10%、10.2%、8.8%。瑞幸則一直呈下降趨勢，2019-2022年分別為17.38%、16.00%、8.51%、6.77%，可見，瑞幸租金的效率也在不斷提升。
如果按照具體的比例來看，星巴克1元房租大概對應(yīng)3.19元的工資，但瑞幸1元房租大概只對應(yīng)1.76元的工資。
這種差別在G&A比率上反了過來：瑞幸大概1元房租對應(yīng)1.62元的G&A，而星巴克是0.76——由于G&A中有相當比例的研發(fā)（人員）費用，這或許可以被理解為，星巴克的門店的“數(shù)字化含量”不及瑞幸，這可能也是星巴克在財報電話會議中反復強調(diào)“數(shù)字化”的一個原因。
咖啡品牌的一線員工應(yīng)是“更像人”還是“更像機器”？至少從目前的數(shù)字來看，星巴克的模式更像是機器服務(wù)于員工，而瑞幸是員工服務(wù)于機器（系統(tǒng)）。如果站在供給的視角來看，未來的咖啡師更希望為人還是問機器打工？
但需要先看看，誰的效率更高？
02員工效率：星巴克一個員工創(chuàng)造約50萬營收，瑞幸大概40萬
「明亮公司」統(tǒng)計，瑞幸全球員工數(shù)去年底為33604名，星巴克約為40.2萬名，其中包括兼職員工。
如果以同期的店數(shù)來看，兩家公司在門店員工數(shù)上的配置也有著非常大的差異，星巴克1家門店對應(yīng)11.26名員工，而瑞幸1家門店僅對應(yīng)4.09名員工，星巴克單店員工數(shù)這樣看是瑞幸的3倍。
此前，國內(nèi)檸檬茶品牌「檸季」創(chuàng)始合伙人汪潔對「明亮公司」稱，“檸季門店面積以20-30平米的小店居多，往往3-4個人就可以運轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)主要是外帶和外賣”，這一數(shù)字和瑞幸一家門店對應(yīng)的員工數(shù)量接近。
店效（財年末營收/門店數(shù)量）方面，瑞幸單店2022（財）年末對應(yīng)的營收（不考慮店開業(yè)時間和零售門店營收占比）為161.8萬元，而星巴克為90.3萬美元（約合594萬元）、約為瑞幸對應(yīng)值的3.7倍——這比單店員工數(shù)量的差異（3倍）要大，或許可以粗略理解為，現(xiàn)階段從全球公司來看，瑞幸用同樣的員工數(shù)量，可能無法創(chuàng)造出與星巴克同樣的營業(yè)收入。況且，同樣的員工可能意味著3倍于星巴克的門店數(shù)量。
從人效的角度來看，瑞幸的財年末“收入人效”（營收/員工數(shù)）低于星巴克，2022年末數(shù)字，瑞幸1名員工產(chǎn)生39.6萬元收入，星巴克22財年末的數(shù)字約為8.02萬美元，約合人民幣53萬元。但瑞幸2019年-2022年在收入人效上的增速遠高于星巴克，后者在同階段基本保持穩(wěn)定。
目前來看，這種差異來自多個方面，包括美國市場和中國市場員工成本的差異、門店員工數(shù)量、客單價和定位、公司所處發(fā)展階段等等。
但更大的區(qū)別在于，星巴克的人效，建立在其目前體量之下較高的產(chǎn)品定價（1杯星巴克價格幾乎是瑞幸兩倍），最新季度財報顯示，星巴克的毛利率為67.81%，而瑞幸的毛利率為60.5%。
瑞幸如果考慮要帶來更多利潤，需要提高毛利率，或者在同成本下，提高單位員工的產(chǎn)出，但每個人的工作“產(chǎn)能”是有“天花板”，如果想要在不占用單位員工產(chǎn)出的情況下提高營收（人效/店效）且不提高咖啡產(chǎn)品的定價，將咖啡和自制包裝產(chǎn)品零售結(jié)合是可能的解決方案，瑞幸看起來更像是一個DTC品牌。
從估值的角度來看，目前資本市場給到星巴克、沃爾瑪和Costco的PE倍數(shù)差別不大，均在30-40倍左右，但是瑞幸的PE在70倍以上，這可能來自于對其增速的期待。
總結(jié)來看，星巴克接近餐飲、注重服務(wù)和體驗，瑞幸則更接近零售，而在這兩種商業(yè)形態(tài)中，“人”價值并不相同。
不過，從“體驗”的角度來看，星巴克在近幾年不斷提倡的“提升門店體驗”，至少通過對員工的投入（在報告里他們用投資一次），是與其對應(yīng)的。
瑞幸2022年員工數(shù)比2021年增加了約25%，低于營收增速。
一種解釋是，瑞幸的效率模型來自于其強大的數(shù)字化平臺和運營能力，能夠支撐單一門店人效和營收的增長。還有一種解釋就是，瑞幸實際上的增長是通過開更多門店實現(xiàn)，盡管在2023Q1財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，中特別提及了同店增長的情況，但快速擴張門店對于其增速功不可沒。
不過，相比于“產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合”，在全球化擴張的星巴克，其人力成本這一點卻并非其能掌控，對比制造業(yè)，人力成本的降低通常把制造挪到一個人力成本更低的國家。
可是，這對于餐飲或服務(wù)業(yè)來說并不適用，消費和生產(chǎn)（制作咖啡）幾乎是同時發(fā)生的，而且員工工資的保準，基本是圍繞當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)（比如最低工資標準）在執(zhí)行，但法律法規(guī)又很大程度上受到當?shù)卣魏蜕鐣h(huán)境的影響。
換言之，在一個宏觀通脹壓力加大的背景下，無論是人還是企業(yè)，很難獨善其身。不只是星巴克，對于任何連鎖餐飲企業(yè)來說這都是需要考慮的問題。而人是其中最重要的一環(huán)。
控制論的奠基人之一諾伯特·維納在他的著作《人有人的用處中》之中，對信息和人之間的關(guān)系做了描述，但超越信息和人，作者寫到：“當個體人被用作基本成員來編織成一個社會時，如果他們不能恰如其分地作為負著責任的人，而只是作為齒輪、杠桿和連桿的話，那即使他們的原料是血是肉，實際上和金屬并無什么區(qū)別。”
1952年，這本書出版時，西方世界正在一片蕭條中等待重建。
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