服務(wù)好一方百姓，或許才是對便利店最好的注解。
編者按：本文來自微信公眾號 IC實驗室（ID：InsightPlusClub），作者：IC實驗室，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
【資料圖】
去年的時候，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布了兩份關(guān)于便利店的報告。
一個是中國便利店TOP100的榜單。在這份以門店數(shù)為核心指標(biāo)的榜單里呢，被視作便利店行業(yè)代表品牌的御三家——羅森、全家和711只分列第六、第八和第九。
位居前三甲的則全部是本土便利店品牌：易捷、美宜佳和昆侖好客，而且門店數(shù)量都超過20000家，幾乎是斷層式領(lǐng)先。
另一個是中國城市便利店指數(shù)，通過增長率、飽和度、24小時門店比例以及營商環(huán)境四個維度進行計算。在總指數(shù)排名中，廈門、太原和東莞排在前三，長沙緊隨其后，力壓北上廣深四個一線城市。
這兩份報告很有意思，至少說明了兩個趨勢：第一，便利店領(lǐng)域，本土品牌與日本品牌正在發(fā)生逆轉(zhuǎn)。第二，近十年里，許多城市都迎來了小超市、小賣鋪這類夫妻店變?yōu)檫B鎖便利店的轉(zhuǎn)型。
如果有經(jīng)常來往各個城市的朋友，應(yīng)該都會有感覺，各大城市不僅便利店越開越多，而且品牌特別豐富，既有傳統(tǒng)日系品牌，也有本土「老」店，還有外省擴張來的生力軍，可謂一通混戰(zhàn)。
在我看來，這兩個趨勢其實可以看作一個：就是便利店正在越來越本土化。
01我先問一個問題，便利店最重要的商品是什么？
是飲料？零食？還是各種生活用品？
對于便利店來說，以上都不是，它們最重要的品類是鮮食。
所謂鮮食，就是便利店自制的，或者是制造商為便利店量身定制的短保質(zhì)期食品。比較典型的有便當(dāng)、飯團、關(guān)東煮、三明治，店內(nèi)現(xiàn)制的奶茶喝咖啡也算是鮮食。有的便利店還會設(shè)置類似食堂打菜的快餐島。
鮮食多了有幾個好處。
首先它是顧客會常常來買，天天來買的，是最高頻的剛需品類。即使是周轉(zhuǎn)最快的可樂礦泉水，和鮮食一比，都是弟弟。因此鮮食也是最適合扛銷售額的。
畢竟開店嘛，就是在滿足消費者基本需要的前提下，盡可能多的把低頻商品替換成高頻剛需商品。
而且鮮食不僅銷售速度快，還能帶動其他商品的銷售。
買個飯團三明治當(dāng)早飯，不得買個大麥茶搭配一下？午飯買個便當(dāng)，可能順手就把下午的小零食也買回來了。對整個門店來說，鮮食都是最重要的引流利器。
最重要的是，鮮食的毛利大概在40%左右，是要高于便利店商品整體的平均毛利的。鮮食越多，毛利就會越高。
據(jù)《2020中國便利店發(fā)展報告》數(shù)據(jù)，中國本土便利店品牌平均毛利率為25%，領(lǐng)先便利店品牌的毛利率則高達35%。
這10%的差距里，最大的影響因素就是鮮食的占比。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2020便利店行業(yè)發(fā)展報告》顯示，在傳統(tǒng)的夫妻店里，鮮食SKU的占比幾乎是零，中國本土品牌連鎖便利店則有10%。
但在一些日式便利店里，這個數(shù)字能達到60%以上，也就是說店里賣的商品種類里，有一半以上都是鮮食。
這也是為什么經(jīng)常有人說：711才是日本最大的餐飲企業(yè)。
從銷售額和利潤來看，主打賣鮮食的便利店，可不就是做餐飲的嘛。
02這里，我把便利店分成三種，一種是日式便利店，或者用更精確的表述，叫「都市便利店」。因為很多本土品牌走的也是這個路線，比如便利蜂，比如喜士多。
這類便利店有幾個主要特點，一是業(yè)態(tài)豐富，不僅有鮮食和現(xiàn)制飲品，還有報刊雜志，還會提供一定的便民服務(wù)。二是24小時營業(yè)。三是商品價格相對比較貴。
都市便利店是極其依賴一二線城市市場的。只有在這里才有足夠多的長尾需求，支撐這種24小時營業(yè)，多業(yè)態(tài)，高價格的基本模型。
第二種是本土便利店，往往不遵循「都市便利店」的基本模型，有的商品非常豐富，更像小超市，有的則是類似于小賣部。這種便利店往往以某個省會城市為核心，集中布局省內(nèi)三四線城市，呈現(xiàn)出很強的地域性特征。
第三種則是加油站便利店，依賴的是加油站形成的網(wǎng)絡(luò)，這類品牌比較特殊，我們以后有機會再聊。
所以，裝修和選址并非本土便利店和日式便利店的根本區(qū)別，店里具體賣什么才是。
03第二個問題：便利的核心到底是什么？
其實很簡單，核心當(dāng)然是便利。但需要注意的是，便利在各地的呈現(xiàn)形式，甚至是各發(fā)展階段，是完全不一樣的。
以711為例，鈴木敏文就在《零售的哲學(xué)》里詳細(xì)講述過自己是如何一步步打造出711的。
一開始，711的便利是離人們夠近，小沒有關(guān)系，關(guān)鍵是消費者可以隨時走到，最好就在公司樓下，最遠(yuǎn)也就馬路對面。所以，開遍街角就是關(guān)鍵。
711的老家本來是美國，卻在日本發(fā)揚光大，很重要的原因就是對美國人和日本人來說，便利的含義是不一樣的。
美國許多地方地廣人稀，汽車保有量高，所以主流的購物方式是倉儲式，開著車去大超市，一次購買十天半個月的物資。Costco這樣的會員制超市能行得通，就是建立在這個基礎(chǔ)上。
而日本大部分都市人口密度大，街道窄，711這種小小的便利店就更有生存和發(fā)展空間。
在滿足了大部分人空間上的需求后，還需要滿足時間上的需求。
本來之所以叫711就是因為早上7點營業(yè)晚上11點關(guān)門，但是隨著發(fā)現(xiàn)人們夜間也有需求，711在日本開始了24h制度，也成了日后許多便利店的一個標(biāo)準(zhǔn)。
之后，鈴木敏文賦予了711更多的屬性。從一開始的賣面包，開拓出鮮食和零食，和后來可以取錢、代收水電煤費用等等服務(wù)。
用鈴木敏文的話來說就是，人這種生物，只要享受過一次「便利」，就會有更進一步的期待。
我覺得他這話說的就藝術(shù)化了，說白了，其實就是說人懶，能過馬路買的絕對不走一條街，能下樓買的絕對不過馬路。
04很顯然，中國的便利，與日本的便利，也是存在區(qū)別的。
當(dāng)日式便利店開始準(zhǔn)備在全國擴張的時候，剛好撞上了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在狂飆突進。
互聯(lián)網(wǎng)公司比便利店可夸張多了，便利店只是迎合了人們都市生活一部分的需求，互聯(lián)網(wǎng)那是誓要改造所有線下行業(yè)。
你要便利？互聯(lián)網(wǎng)嫌你下樓都太麻煩了，直接把貨物送到家門口，什么服務(wù)都能上門，繳納水電煤氣費，更是直接線上就行。
還有取錢，什么取錢？我們壓根不花現(xiàn)金了。
也就是說，便利店引以為傲的便利性，在很多方面其實都被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拆解掉了。相比之下，24小時營業(yè)和高覆蓋率，可能才顯得尤為重要。
所以，日式便利店鮮食的對手就很明顯了，未必是本土便利店品牌，而是外賣。
既然是做餐飲的，就必然要面對過去十年所有線下餐飲都面對過的問題：
大家都吃外賣了，咋辦？
外賣對餐飲業(yè)的沖擊，從來都不是平等的。
那些中高端的餐廳，以及主打火鍋這種強即時性品類的餐廳就不太受影響，但凡是主營快餐簡餐類型的餐廳，就不得不做出選擇。要么加入做外賣的行列，要么堅守門店，只做附近的生意。
而日式便利店的鮮食，幾乎不可能走外賣這條路線。
這就要提到便利店的消費模式了。
之前我在瑞幸那期內(nèi)容里提到過，無論是做外賣，還是開門店，并不存在哪種模式必然比另一種模式更優(yōu)秀。核心變量其實是客單價、門店數(shù)量和門店客流量。
客單價太低，就沒有足夠的利潤空間去攤薄外賣成本。
門店數(shù)量足夠多，選址足夠好，目標(biāo)消費者走路五分鐘就能找到便利店，就不會選擇成本更高的外賣。
門店客流量足夠大，店租和和門店人工成本就會被攤薄，那么對外賣帶來的訂單增量就不會太過依賴。
瑞幸如此，便利店也是如此。
便利店屬于高頻低價消費。即使是包子飯團這樣的鮮食，單價也就幾塊錢，便當(dāng)?shù)膬r格也就十幾塊，很少超過20。大部分人去便利店，很少有一次花大幾十塊一百塊的，客單價普遍很低。
因此便利店需要依靠良好的選址和密集的布局，突出一個便利，吸引消費者高頻率進店購買。
尤其是CBD區(qū)域的便利店，路過的白領(lǐng)每天都會來買早飯和咖啡，甚至還會出現(xiàn)排隊的情況。
而這種消費模式，恰好就不適合做外賣。
如果你經(jīng)常在外賣平臺上買超市便利店的東西，就會發(fā)現(xiàn)，它們的商品往往是需要湊單的，有時我只是想買瓶可樂，為了湊單，又買了薯片、瓜子和冰紅茶，湊到20多塊才能減免配送費，否則一單配送費至少在5塊錢，甚至有七八塊的。
這就完全違背了便利店的初衷，變成超市采購了。
05但外賣的大趨勢就在這里，你不加入，就要面對沖擊。
這個事情已經(jīng)在發(fā)生了。
第一次沖擊發(fā)生在鮮食領(lǐng)域，而第二次沖擊則是發(fā)生在咖啡市場。
大概在2017年，全行業(yè)都普遍認(rèn)為，便利店咖啡會成為中國平價咖啡最主要的形式，占據(jù)10元到15元的價格區(qū)間。
但2017年，瑞幸出現(xiàn)了，靠著送咖啡上門和不計成本的燒錢，硬生生搶下了咖啡這塊蛋糕。雖然我們不能單純的把瑞幸成功歸因于外賣模式對便利店模式的勝利，畢竟還有補貼的因素在里面，而且后來瑞幸發(fā)現(xiàn)賬算不平，還是回歸了線下店模式。
但必須承認(rèn)，早期使用外賣，是這場咖啡戰(zhàn)役的勝負(fù)手。
事實上，如果只談門店，瑞幸和便利店咖啡根本談不上有什么區(qū)別，便利店還有自然客流的優(yōu)勢，完全可以碾壓瑞幸。
但瑞幸靠著外賣，只花了一年時間就順利完成培育市場的終極任務(wù)，成了咖啡的代表品牌。
本土便利店在這方面其實要靈活不少。
鮮食方面，受制于供應(yīng)鏈的關(guān)系，本土品牌其實是一直弱于日式便利店的。但是這兩年因為疫情對線下的沖擊，本土便利店很快就選擇了和外賣合作。
或者用零售行業(yè)內(nèi)流行的概念來說，叫「即時零售」，也可以叫「非餐外賣」。
在消費端看起來似乎區(qū)別不大，但在供給端卻要做不小的變動。如果大家感興趣，有機會我會專門捋一捋零售業(yè)、電商和物流之間的關(guān)系。
最令本土便利店意想不到的是，疫情過后人們對即時零售的熱情并未減弱，外賣相反成了穩(wěn)定的增長點。
從2021年開始，山西唐久在總部中臺系統(tǒng)，實現(xiàn)了對各門店貨品、營銷等統(tǒng)一管理。配合外賣平臺，消費者可以在半個小時內(nèi)從便利店取得商品。靠著外賣服務(wù)，單店訂單量顯著增長20%以上。
而在湖南，新佳宜2022年即時零售訂單量同比增長了208%，銷量同比增長了254%。
這或許正是鈴木敏文那句話的反面：當(dāng)人們享受過一次便利后，是不會想再降低體驗的。
06除了互聯(lián)網(wǎng)之外，我個人認(rèn)為，另一個本土化的因素，就是中國太大了，城市之間、南北之間，都會因為地理、人文的不同，在便利這件事上，產(chǎn)生巨大區(qū)別。
比如說，北京一直被稱為便利店荒漠，作為一線城市，人均便利店數(shù)量卻很低。我在北京、上海兩地都有長期居住經(jīng)驗，對便利店的感受就很明顯。
一個盛傳的說法是，這是因為北京市場是三個半生意。所謂三個半，就是指馬路太寬，所以只能做半條街的生意。冬天太冷、大型會議很多，所以只能做半年的生意。夜生活不是太豐富，所以只能做半天的生意。
這些條件都不太利于便利店的生存，相比之下，以南方的長沙為例，因為街道更窄、氣溫更暖和以及夜生活相當(dāng)豐富，所以便利店飽和度相當(dāng)高，因此也成了無數(shù)便利店品牌的兵家必爭之地。
但是，一些機構(gòu)喜歡拿便利店指數(shù)來衡量城市，我覺得是非常不合適的。你不能用日本城市化進程與便利店發(fā)展的關(guān)系，來推測中國，因為面積和多樣性完全不一樣。
07以下是我私人對于便利店的看法，大家就姑且一聽：
我認(rèn)為便利店，至少日式便利店，在中國的增長是有極限的。便利店核心利潤來自于鮮食，但國內(nèi)還有大量小吃店對這塊進行分流。
以早中晚餐為例，去便利店當(dāng)然也能解決，但以我觀察，即使部分便利店的便當(dāng)味道還不錯，選擇在便利店解決一日三餐的人還是少數(shù)。因為各種早餐店、沙縣、拉面館，乃至19元一份的自助餐，都是便利店的強烈競爭者。
而且各地人的口味不同，有點愛吃辣，有的喜歡甜味，這也是為什么許多本土便利店都會根據(jù)本地口味，對鮮食進行改良。要我說，北京的便利店干嘛賣關(guān)東煮呢，不如賣鹵煮對吧。
雖然現(xiàn)在便利店越開越多，但無論是日式的還是本土的，核心還是一個問題：是不是真的能給人帶來便利？
我相信很多人跟我有同樣的感受，小時候那些風(fēng)格各異，物美價廉的早餐攤在城市里已經(jīng)越來越少。那當(dāng)我買份豆?jié){油條都有困難，只能轉(zhuǎn)而去街角便利店去買三明治的時候，這種轉(zhuǎn)變，到底算不算變得更加便利了呢？
另外，那些街頭巷尾的夫妻店、小雜貨鋪，或許進的貨物相比便利店來講，沒有那么精致、大牌，也沒有什么網(wǎng)紅零食。但是相比便利店的溢價，他們足夠便宜呀。不能因為這些店不是連鎖、沒掛著便利店的招牌，所以說它們不夠便利吧？
當(dāng)各大便利店品牌對著那些還未飽和的城市虎視眈眈，用各種宣傳和推廣告訴人們加盟一家便利店有多么劃算時，我們必須想清楚，一家便利店品牌門店數(shù)足夠多，與你去經(jīng)營這家便利店是否能掙錢，是沒有必然關(guān)系的。
就像我前面說的，因為面積太大的關(guān)系，東北與福建在便利上的需求就未必是一樣，而連鎖品牌能否跨區(qū)域解決這些問題，還是個問號。
日式便利店并不是標(biāo)答，即時外賣也未必適用所有地區(qū)，找到適合本地的經(jīng)營方式可能才是最重要的。
就像同為零售業(yè)的胖東來，發(fā)展出了屬于自己的獨特風(fēng)格，價格便宜、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、管理人性化，最難人可貴的是能堅持不擴張，扎根本土，做精不做多。
它的理念，服務(wù)好一方百姓，或許才是對便利店最好的注解。
參考資料：
《廢棄率從7%降到4%，鮮食毛利提升至38%，便利店經(jīng)營能力的提升點在哪？》龍商網(wǎng)
《“鮮食”成便利店高毛利品類，這把“殺手锏”該如何打磨？》龍商網(wǎng)
《鮮食、即時零售、自有品牌，哪個才是便利店的破局之路？》零售圈
《即時零售，便利店的“新電梯”》創(chuàng)業(yè)最前線
《巨頭們的新游戲：為什么沖刺30分鐘送達？》新腕兒
《新零售中局：“30分鐘”如何重塑電商格局？新腕兒
《百萬小店擁抱即時零售，誰能淘得第一桶金？》開菠蘿財經(jīng)
《中日便利店大戰(zhàn)三十年，本土品牌靠“外賣”上演“大逆轉(zhuǎn)”》道總有理
《即時零售系列深度：基于渠道對比視角的空間展望與沙盤推演》東吳證券
《鮮食，便利店極致能力的方法論》零售老板內(nèi)參
《便利店餐飲化及餐飲店便利化，哪個才是通向成功的正確姿勢及背后成功之道? 》歐賽斯OSENS
《2020中國便利商店發(fā)展報告》
《便利店發(fā)力外賣，不改變就等死》電商報
《便利店、夫妻店上外賣背后：新生意、新人情》真故研究員