兩個不同行業(yè)中的后浪崛起者，訴說著不同的成長傳奇故事。不過發(fā)展到最后，瑞幸將走向何方，能否像拼多多一樣成為咖啡界的一方霸主？
【資料圖】
編者按：本文來自微信公眾號螳螂觀察，作者：葉小安，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
在電商界，拼多多殺出阿里京東圍剿重圍，奠定現(xiàn)今電商行業(yè)“貓狗拼”三分天下的格局，這是多少后輩們參考的范本。
在咖啡界，瑞幸憑借低價，成為國內(nèi)唯一一個與星巴克較量的咖啡企業(yè)，也成為了中式咖啡崛起的希望。不過，瑞幸過快的成長速度與陷入財務(wù)造假風波，讓其名聲與業(yè)績一片狼藉。
現(xiàn)今瑞幸重新崛起，三季報中營收凈利雙豐收，且門店數(shù)量不斷增長達到7846家。同時公司進一步放松加盟體系，有望領(lǐng)先星巴克突破萬店門檻。這樣的瑞幸，重新迎來市場重估。
兩個不同行業(yè)中的后浪崛起者，訴說著不同的成長傳奇故事。不過發(fā)展到最后，瑞幸將走向何方，能否像拼多多一樣成為咖啡界的一方霸主？
走拼多多老路，曾登頂百億市值卻被所有人質(zhì)疑俗話說，“快速成功的秘訣，就是復(fù)制別人的成功模式。然后根據(jù)行業(yè)市場行情加以改進和創(chuàng)新，走出適合企業(yè)自身實力的商業(yè)模式?！?/p>
瑞幸與拼多多一樣，憑借“低價式”模式迅速崛起，曾登頂百億市值一度成為資本市場寵兒，但在遭遇造假丑聞后，瑞幸卻被所有人看不起。
成立初，瑞幸打出“做每個人都喝的起、喝的到的好咖啡”口號，推出了價格20 -30元的專業(yè)咖啡，且持續(xù)發(fā)放3-5折優(yōu)惠券及首單免費、拉一贈一的活動方式，將咖啡價格維持在8.5-12元之間。這種低價模式培育了中低端市場消費者喝咖啡習慣，也讓消費者陷入狂歡，瑞幸自此走上蒙眼狂奔的道路。
到上市，瑞幸只花了不到18個月時間，刷新了當時全球最快上市記錄，2020年1月，瑞幸就突破百億市值。拼多多靠“低價拼團”的模式，成立到上市也只花了三年時間，刷新當時中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最快上市紀錄，如今更是登頂千億市值，也穩(wěn)固了我國電商市場三足鼎立格局。
可以說，瑞幸是咖啡界的拼多多。
不過與拼多多不同，瑞幸所在的咖啡行業(yè)消費場景更傾向于線下，實體店的體量才是奠定咖啡企業(yè)地位的基礎(chǔ)。由此，瑞幸不斷擴張速度開店，未遭遇做空危機前門店數(shù)量達到4507家，但過快地資本運作手段，也讓本就門店擴張投入成本更高咖啡企業(yè)，更容易陷入財務(wù)危機。
2020年，瑞幸遭遇渾水做空，半年后瑞幸承認了高達21.2億元金額的財務(wù)造假。一時間，瑞幸的資本神話破滅，從人人吹捧到人人討債遺棄。
這時，有人會認為故事結(jié)尾了。但是，瑞幸的新故事才剛開始。
重新贏得價值重估，就能贏得尊重？上月底，瑞幸發(fā)布2022年第三季度財報。報告期內(nèi)，瑞幸總凈收入達到38.946億元，同比增長65.7%。自營店門店層面利潤率為29.2%，達到8.067億元，同店銷售增長率為19.4%。美國會計準則下營業(yè)利潤為5.853億元，營業(yè)利潤率達到15%，首次突破雙位數(shù)，盈利能力持續(xù)提高。
財務(wù)造假不到三年時間，營收同比大增同時，利潤率回正且打破有史以來最好的成績。瑞幸再度成為市場的焦點，一時間“瑞幸涅槃重生”“打了一場漂亮翻身仗”言論比比皆是，甚者還有人喊出了“瑞幸在中國超越星巴克只是時間問題，門店數(shù)量也會先到達一萬家”。
瑞幸贏得了市場重估，不過就能贏得尊重？
上文所述，要成功復(fù)制成功者的模式，必須要在市場環(huán)境變化的基礎(chǔ)上作調(diào)整，發(fā)展出適合企業(yè)自身的模式。觀察現(xiàn)在瑞幸的策略布局，其實與拼多多還是有太多的類似，主要圍繞用戶、產(chǎn)品、下沉這三大關(guān)鍵詞。
用戶方面，雙方營銷策略都在根據(jù)市場變化進行升級，穩(wěn)固流量池。
近年來，拼多多推出了“秒殺萬人團”、“全民拼購”等新型活動或玩法，其中“全民拼購”模式結(jié)合當下流行社交電商與拼購?fù)娣?，提升了拼購用戶總量，帶動平臺產(chǎn)品的銷售及復(fù)購率，以此作用于平臺業(yè)績提升。
瑞幸這邊，在遭遇財務(wù)造假事件市場不信任后，第一步是削除一些過度補貼策略，保留下真正的核心用戶，在培育用戶心智后，拉高產(chǎn)品單價提升企業(yè)的盈利能力。
瑞幸在將陸正耀神州系剔出局后，迅速調(diào)整了公司運營策略，削減了優(yōu)惠券和促銷補貼的玩法，同時采用數(shù)字化深化私域流量以維護核心用戶。這種精細化的運營手段，讓瑞幸交易客戶數(shù)不斷提升。第三季度，瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)為2510萬，較2021年同期的1470萬增長70.5%。
目前瑞幸單店面積僅約35平米，且以自提+外賣為主，由于疫情影響人們更加注重社交距離和身心健康，“自提+外賣”也正成為時下主流的購買方式。在培育用戶喝咖啡習性后，瑞幸通過提高客單價手段提升盈利空間。
對比2021 年二季度至2022年一季度這12個月的營業(yè)數(shù)據(jù)，會發(fā)現(xiàn)瑞幸單杯價格已經(jīng)從9.7元上升至15.1元，毛利率也跟著從37%上升到67%。
產(chǎn)品方面，雙方不斷通過擴品類或輸出爆品穩(wěn)固客流，走向高端。
拼多多“向上”早已不是新鮮事，在推出百億補貼活動后平臺就堅持大牌正品低價趨勢。2019年中國國際進博會上拼多多表示，“未來3年，將引入10000個國際頂尖品牌，培育超過100個年銷售額過千萬的進口品牌。”
通過百億補貼活動，拼多多已吸納了不少優(yōu)質(zhì)品牌商家，也擴容優(yōu)質(zhì)商品補貼池。今年618期間，拼多多手機、家電、美妝、日化等行業(yè)均實現(xiàn)同比翻倍增長。其中，手機行業(yè)全品類同比增長148%，家電全品類銷售規(guī)模同比增長103%，美妝行業(yè)全品類銷量同比增長122%、日化行業(yè)全品類同比增長110%。
瑞幸這邊，則是借助數(shù)字化手段打造出完整爆款產(chǎn)品輸出鏈條，擴充自身產(chǎn)品矩陣，來擴大生意場。
正如上文所述，瑞幸實現(xiàn)“快取店”的數(shù)字模式。借助數(shù)字化運營及實時的市場反饋效果，公司已具備規(guī)劃-研發(fā)-測試-上架-反饋等全鏈路的研發(fā)體系。
這種全鏈路的研發(fā)體系，讓瑞幸得以持續(xù)向市場輸出熱銷產(chǎn)品。以生椰拿鐵為例，上市以來銷量已突破1億杯。不止是生椰拿鐵，還有厚乳拿鐵、椰云拿鐵、生酪拿鐵的連續(xù)熱賣，其中椰云系列目標也是1億杯，今年10月上市的生酪拿鐵，還創(chuàng)下新品銷售記錄達到659萬杯。
而爆款的持續(xù)輸出，本質(zhì)是一種擴品的表現(xiàn)，目的是讓企業(yè)豐富產(chǎn)品矩陣，再提升客單價的同時走向更高端的市場。
增量場方面，雙方均圍繞下沉市場，擴大未來想象力增大營收空間。
拼多多這些年來不斷擴充供應(yīng)鏈實力，借助數(shù)字化手段助農(nóng)，加快下沉步伐。今年二季報中拼多多董事長陳磊表示，“在消費市場持續(xù)回升的背景下，拼多多將在立足農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)發(fā)揮數(shù)字化優(yōu)勢，推動鄉(xiāng)村產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級?！?/p>
618期間，拼多多陸續(xù)投入多項消費補貼，助力平臺農(nóng)產(chǎn)品商家、制造業(yè)品牌、中小商家拓銷路穩(wěn)增長。在平臺第四屆“超級農(nóng)貨節(jié)”中，拼多多累計投入15億資源包，覆蓋全國超2000個農(nóng)產(chǎn)區(qū)的近20萬款農(nóng)產(chǎn)品。
瑞幸這邊，近期放開了下沉市場聯(lián)營合伙人名額。三季度電話會議上，瑞幸咖啡董事長兼首席執(zhí)行官郭謹一表示“在12月，瑞幸咖啡將放開新一輪下沉市場聯(lián)營合伙人名額?！?/p>
加盟政策進一步放開，帶動瑞幸加盟店收入大增。三季度，瑞幸自營門店的收入為27.614億元，比2021年同期的17.497億元增長了53.9%；而加盟店的收入為8.991億元，是2021年同期的2倍之多。
綜上所述，不論是平臺玩法升級、精細化運營，還是擴品與持續(xù)打造爆款，亦或是開放加盟挖掘下沉市場，瑞幸與拼多多一樣，圍繞用戶、產(chǎn)品、增量市場三大關(guān)鍵要素，構(gòu)建出更加符合自身的策略及商業(yè)模式，拼多多如今已成為千億美元市值的巨頭，成為下沉市場人人參照的典范，而瑞幸要贏得市場尊重還會遠嗎？
未來將面臨更多復(fù)制者“抄襲”如今瑞幸踏入新的章程，不過未來要所面臨挑戰(zhàn)，其實也與拼多多類似。一個成功的商業(yè)模式，極易被同行或其他行業(yè)參考，如今拼多多不止被阿里京東在圍堵，后兩者推出了針對下沉市場的淘特和京東特價版，還有美團、瑞幸這類非電商領(lǐng)域玩家，太多人都在復(fù)制拼多多低價模式，嘗試在各自所屬領(lǐng)域跑出成功范本。
與此同時，瑞幸也迎來更加強有力的復(fù)制者，陸正耀新推互庫迪咖啡，主要以三四線市場展開攻勢，靠低門檻、大優(yōu)惠吸引加盟商，并推出了“免加盟費，抽毛利的15%左右”與“虧錢給補足，為加盟商虧損兜底”兩大誘人政策。
不過，在咖啡這個特殊的市場，低價并不能真正培育消費者喝咖啡的習慣，品牌力與產(chǎn)品力才是影響用戶消費原因所在。
好比瑞幸難搶星巴克核心高端商務(wù)客群，瑞幸主要的白領(lǐng)、學生等中低端核心客群也很難被更低價的咖啡品牌吸引走，而要在更下沉的市場，培養(yǎng)新用戶喝咖啡習慣又得付出更多的教育成本。
市場有句老話，“中國人更愛喝茶，喝不慣咖啡。”由于飲食文化的差異性，多年來中國人均咖啡飲用量依然是全球墊底。正因為喝咖啡人數(shù)少，未來國內(nèi)咖啡市場發(fā)展?jié)摿薮?。有咖啡專家說“若大陸每人每年喝20杯，全世界咖啡價格就會上漲3倍，可見大陸對全球咖啡影響力之巨大。”
要讓中國人愛上喝咖啡，或者是在普及新市場群體，談何容易。不過這是星巴克和瑞幸或是庫迪這樣新品牌正在努力的事情。
針對三四線以下更低端未挖掘的市場，9.9，5.9甚至更低的價格可能會吸引嘗鮮者購買，但后期回購還是需要更多品牌新故事、產(chǎn)品的創(chuàng)新來維護。
咖啡是苦，良久之后卻會回甘。對于瑞幸而言，面對競品復(fù)制模式的挑戰(zhàn)，更該做的是穩(wěn)固核心客群的同時，向上探知挖掘盈利空間，向下培育市場挖增，從而走向一條持續(xù)盈利的快車道。這條快車道路途雖難，不過在中國市場，正需要一個真正的中式咖啡榜樣。
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